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拼多多和Shopee的崛起,让阿里模式彻底破产了吗?

发布时间:2021-06-17 07:02:54作者:东南亚跨境高级运营官来源:shopee代发货技巧

  阿里好像不行了。

  近日,晚点团队连发数文,比如《逛拼多多的人首次多过淘宝,在大年三十这天》《阿里巴巴的东南亚战事:另一次拼多多式的奇袭》,文中充满了对阿里的担忧。

  阿里似乎在国内国外两个战场接连吃败仗。

  这显著影响了阿里的士气。一篇只有小学生水平的作文《致阿里》,近日却在内外网得到热烈讨论,足见阿里目前人心惶惶。有阿里员工在脉脉吐槽:

  今天阿里内网十大热帖,一半在骂公司,剩下的在骂同事,和老板撕逼绩效,最后还一个号召大家为阿里去死。这是什么鬼地方。

  阿里真的不行了吗?这是否意味着阿里商业模式和管理模式的失灵?拼多多和Shopee做对了什么,让他们能够在短短几年时间内撼动一头大象?

  

一、空间的朋友——拼多多和Shopee的商业模式

 

  拼多多和Shopee有诸多共同点,正如晚点总结的那样,他们都在2015年诞生,由游戏公司孵化,创始人曾留学海外,拿到腾讯投资(腾讯对拼多多持股16.5%,对Shopee持股25.6%),下沉市场起家,增速极快,都在各自市场威胁到阿里。还有一个有意思的共同点是,他们都跟J&T(国内叫极兔快递)合作密切。

  从最本质的商业模式角度看,他们的共同点其实是:利用外部能量将时间压缩至极小点,引爆后迅速占据整个空间,以规模效应盈利,我把这个模式定义为空间的朋友。

  与阿里18罗汉近乎草莽起家、在缓慢发展中不断衍生出自己的商业模式不同,拼多多和Shopee都是含着金钥匙出生的,他们的起家都依靠融资,商业模式明确,执行有力且一击即中。

  金融的本质是将未来的时间的空间都压缩至当前空间,这体现在最基础的资产定价公式——未来现金流折现上。从此,我们不必等待时间的展开,就可以获取已经隐藏在现在中的未来。(需要注意的是,未来还是有增量信息的,我们获取的仅仅是隐藏在现在中的未来)

  通过融资,可以加速历史的进程,这是人类在发明金融后的最大发现。

  阿里在融资上并不算激进,因为B2B模式不太需要烧钱,从一开始就可以产生利润,阿里1999年成立,2007年才在香港第一次上市(只是B2B业务),2014年才在纽交所正式整体上市。从成立到上市整整花了15年。

  而拼多多2015年成立后一年融一轮,上市前累计融资30亿美元,成立3年后就在纳斯达克上市。Shopee母公司Sea Group则在2017年上市,这距离Shopee成立仅2年时间(Sea Group的第一块业务Garena成立于2009年)。

  丰沛的融资,给了这两家公司充足的弹药,两家公司都非常喜欢做两件事,一件是打广告,一件是疯狂补贴用户。

  结果大家都看到了,就像闪电战,在金钱制成的密集炮火的攻击下,阿里大象摇摇欲坠。

  是否需要融资并砸钱,这其实是第二性的,第一性是公司的商业模式,即谁是你的客户?依靠什么盈利?商业模式决定是否需要砸钱。

  阿里从来都是一家2B公司,过去是,现在也是(阿里的使命是让天下没有难做的生意,当阿里在说客户第一的时候,隐含的客户往往是商家、而非消费者)。2B生意没有很强的规模效应,因为2B生意重服务,特别非标,可变成本高,很难抽出一个共享的固定成本来获取规模经济。但是2B生意是非常长久的生意,只要关系建立,就很难被打破,非标也意味着适应力更强。所以,2B生意重要的是客户关系,需要的是续费,是时间。

  正是因为阿里规模效应不强、但是是时间的朋友,所以阿里并不重视空间上的扩张,而是重视时间上的延续。所以阿里的愿景是:我们不追求大,不追求强;我们追求成为一家活102年的好公司。愿景的背后,是由商业模式本质决定的。

  拼多多和Shopee都是2C公司,2C公司靠规模效应赚钱,是空间的朋友。规模效应需要找到最标准化的最大公约数。在电商领域,这一最大公约数无疑是且仅是价格。

  在拼多多和Shopee,通过广告和补贴,共享的固定成本主要就是沉淀出的低价心智。同时,在电商领域非常重要的一个成本其实是物流。非常有趣的一个点是,拼多多和Shopee对业务都考核单量,而非GMV,其背后逻辑是,物流成本只与单量有关,而与GMV无关,单量越高,物流成本越低,低价商品又对物流成本更加敏感。(所以Amazon有更强的规模效应,而拼多多和Shopee未来也一定会逐渐做大自己的自营物流体系,自己吃掉自己创造的利润)

  规模效应厌恶时间,喜欢空间。因为时间越长,不确定性越高,非标属性越强,规模效应所赖以成功的固定成本失效的可能性就越大。而空间越大,数量越多,规模效应就越强。

  规模效应下的盈亏平衡临界点,就是核爆炸的引爆点,在这个引爆点之前,需要靠外部能量将时间压缩至极小点,在这个引爆点之后,一切将自动且迅速弥漫到整个空间。

  所以商业模式可以分为两类,一类是时间的朋友,一类是空间的朋友。

  阿里是时间的朋友,对同一批人,做不同的生意,有机增长,跟随时间为横轴的消费升级赚取收入。

  拼多多和Shopee是空间的朋友,对不同的人,做同样的生意,复制扩张,跟随覆盖人群为横轴的消费降级赚取收入。

  (这里我们也可以看到,消费升级和消费降级不是反义词。前者必须依赖时间,而后者则不需要依赖时间)

  历史上的组织大多是前者。因为前者可以跟随时间自动获取收入,而做空间的朋友需要付出额外的成本。在自然选择下,前者得以留存。

  然而,近代以来的两个因素改变了这一切。一是金融,二是全球化。因为金融,可以高效获取核引爆所必须的外部能量,因为全球化,空间可以低成本无限扩张。

  而且最有趣的是,整个世界给空间的朋友准备了一份完全免费的蛋糕。

  假设历史上所有人都是时间的朋友,且世界是出清的。那么只有一个上涨收益大于下跌损失的世界,才能实现时间遍历,留存至今。例如,如果上涨与下跌比例一致,均为50%,则(1+50%)*(1-50%)*(1+50%)*...,我们很快将计算得出,这样的世界会很快归于0,这也就意味着这样的世界不会存在。因此,当上涨比例50%,只有下跌比例为33%,则(1+50%)*(1-33%)*(1+50%)*(1-33%),这个世界才能持续稳定。这就是世界充满非对称性的原因。

  而空间的朋友,则不需要时间即可实现空间遍历性。因此,他们的平均收益是:规模*(50%-33%)/2。收益绝对为正,且规模越大,收入越高。于是,空间的朋友吃掉了时间的朋友的留给他们的免费蛋糕。

  

二、泰勒制和组织行为学——经典管理理论

 

  管理模式与商业模式是匹配的。这就是为什么一个时代有一个时代的管理学理论。

  管理学家把组织分为两类,一类是机械式组织,一类是有机式组织。前者高度专门化、集权,后者高度适应性,分权。

  在稳定、简单的环境中,机械式组织设计更加有效;随着当今环境不确定性程度的提高,组织就越需要有机式设计的灵活性。——近100年来的管理学主流思想其实可以用一句话概括。

  这背后其实是对泰勒制的反叛。

  1911年,机械工程师泰勒出版了《科学管理原理》,在更早的时候,他已经在工厂中应用自己的理念,即用还原论的方法拆解和梳理工作流程,从而提高整体效率。泰勒所创造的组织被称为机械式组织,他的理论被称为科学管理理论。

  在泰勒那里,动脑的人和动手的人是完全分离的。前者设计组织和SOP,后者则只负责执行。泰勒告诉工人:我雇佣你们,是看中你们的力气和机器搬的能力。我们会给另一批人发工资让他们去思考。泰勒制流水线工厂颠覆了传统的手工作坊,传统的手艺人被工人取代,人们突然发现,自己成为了一台大机器中没有灵魂的小部件。

  人性是知识分子的遮羞布。泰勒制的出现马上遭到了知识分子们的抵抗(知识分子应该也是看不起一个机械工程师的),当然更可能的原因是,泰勒威胁到了他们的利益。传统型知识分子几乎都是手艺人,他们的思维不精确,在新的模式下,他们既无法成为工人,也无法成为制定组织和流程的人。

  1924年,芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂开始进行一系列实验,主要目的是研究照明对生产效率的影响,结果却发现,当实验组照明度增大时,实验组和控制组都增产;当实验组照明度减弱时,两组依然都增产,这一结果并不符合科学管理。1927年,这一实验由哈佛大学工商管理学院教授梅奥接管,最终他表明,人是组织中的活跃要素,而不是没有灵魂的小部件,好的管理者应该以人为本,激发员工的自主性。

  这听起来非常令人满意,于是,在接下来100年的管理学中,泰勒制基本被扫进管理史的一个小模块,占据主流的是组织行为学,即企业文化、领导力、沟通和激励,推崇的是有机式组织。(附:有代表性的几本书:《重新定义公司》《奈飞文化手册》《原则》《赋能》《反脆弱》)

  

三、回到泰勒制——拼多多和Shopee的管理模式

 

  阿里正是有机式组织中的佼佼者。

  很多互联网研究者错误地认为阿里是中央集权制公司,这是对阿里最大的误解。在互联网公司中,阿里是非常分权的。体现在,阿里的中层员工和基层员工都被充分授权。其实有一个方法可以特别好地分辨一家公司是集权还是分权,看他基层员工的贪腐金额。阿里员工的贪腐金额是惊人的,一个最基层行业运营,有可能贪污数千万,这侧面也体现了他们手中握有的权力。

  阿里人不是阿里机器中的一个可怜的部件,而是非常有活力的人。我发现,与一般大厂社畜不同,阿里人具有丰富的多义性,也就是说,阿里人懂很多非自己负责领域内的东西,他们更知道全局,在塔勒布的概念中,这是组织的一种冗余,而正是这种冗余,让组织具有有机性。

  也可以用分形的概念理解,分形是一种自相似,以自然方式生长的事物往往具有分形的特征,例如,海岸线无论放大多少倍,都是曲折的(所以海岸线真正的长度是无穷大)。阿里也是分形的,一个天猫事业群,就是一个小阿里,一个天猫服饰事业部,就是一个小天猫事业群。所以,阿里其实并不是一台机器,而是一个自相似的有机体。

  这是与其商业模式匹配的。

  上面说过,阿里是一家2B公司,2B公司的核心是服务好客户(其实,只有2B公司才是真正的客户中心公司,因为C从来都不是真正的客户,而是一群面目模糊的人),结合2B服务的非标属性,共同决定了,在一线员工那里有最丰富的信息。决策必须在信息最丰富的地方做出,因此阿里是分权的。

  客户中心公司的另外一个特点是,必须围绕客户构筑自己的组织架构,形成一个紧密协作的合成作战单元,所以,阿里按照事业群、事业部的方式划分组织架构,而不是按照职能分工来划分组织架构,因为按照职能分工,势必导致对客户感知和响应变慢。这是阿里选择弱分工的根本原因。

  如今,跟阿里学管理已经成为一门产业,养活了至少1万名拿了3.25从阿里离职摇身一变成为小公司头目的前员工,1万名还没有从阿里离职的赚取3000元/小时咨询费的行业专家,1万名对这个世界一无所知的商学院案例研究者,1万名机场垃圾读物及公众号垃圾文章的批量生产者。

  然而,这一切正在面临火鸡式的危机(注:火鸡式危机意思是,一只火鸡被农夫喂养了1000天,并根据过往的证据预测农夫对其的爱与日俱增,直到感恩节被屠宰的那天来临)。因为,时代变了,商业模式变了,管理模式也要跟着变。人们突然发现,到了21世纪20年代,泰勒制居然焕发出无穷的活力,这是让阿里和所有管理学家都始料未及的。

  传统上,机械式组织(空间的朋友)的弊病之一就是,随着规模的扩张,必须克服组织规模的重力。有机式组织则几乎不存在这种问题,因为有机式组织是分形同构的,组织与规模无关。

  近代以来的两个因素改变了这一切。一是信息技术,二是应试教育。信息技术提升了组织内信息传输的效率,从而使得组织可以克服一定的规模重力;应试教育则显著提升了组织内人的标准化程度,如果人本身就自己把自己打造成了零件,那么当然可以拿来即用。

  拼多多与Shopee的第一个共同点是,高度扁平化&集权。

  例如,拼多多多个部门并没有整体负责人,多个一级主管直接向COO阿布汇报。Shopee 几大产品模块的产品负责人也长期向CEO Chris Feng直接汇报。

  这里又有一个误解,很多人以为,扁平化是有机式组织的特征,扁平也一直被认为是比较符合人性的,是反科层制的。但是,实际上可能并非如此。扁平也意味着中央对基层控制力的提升,完全有可能使一个组织变得更加集权。

  拼多多和Shopee即是如此。阿布和Chris Feng都是事必躬亲型的管理者。他们经常参与一线员工的周会,C端页面的一个微小改动,都要经过他们的亲自把关。在拼多多和Shopee,员工是很累的,但是老板比员工还要更累。

  拼多多和Shopee是没有中层的,或者说中层很弱势。在组织中,中层的位置一直都是尴尬的。中层是一个桥梁,其存在的意义,对高层而言是分包商,对基层而言则是需要帮其团队抢地盘。在中央直管基层的模式下,不再需要分包商,且基层的工作已经被确定性机械化安排,因此不必在模糊性中争抢地盘,这导致中层彻底塌陷。而阿里的中层是非常强的,我们常说阿里良将如云,说的就是阿里的中层。在一个有机式组织中,从来不用担心人才缺失的问题,一个蒋凡倒下,会马上有100个蒋凡站出来有能力顶替。

  拼多多和Shopee的第二个共同点是,非常重分工。

  前面说到,阿里按照事业群、事业部的方式划分组织架构,而不是按照职能分工来划分组织架构,阿里的组织架构是弱分工的。(这也限制了阿里的管理带宽,每个人都有自己的专业领域,如果一个团队由不同专业领域的员工组成,那么管理者将不得不选择放权)而拼多多和Shopee都是典型的按职能分工划分的组织架构,按职能分为产品、研发、招商、流量运营、平台治理等。

  与说起公司业务头头是道的自信的阿里人相比,拼多多和Shopee的员工显得更加腼腆,他们更专注于自己的领域,不需要知道整个公司的运作逻辑,他们的信息权限少得可怜,只需要做好自己的事。

  这就是黄峥不断强调的“本分”,坚守自己的本职,其实也就是:让你干你就干,别问那么多为什么。Shopee的企业文化之一也是stay humble,这种humble,似乎也隐含着对中央的绝对服从。这简直与阿里的“此时此刻,非我莫属”大相径庭。前者把员工当做零件,后者则把员工当人。

  分工的最高级形式是流水线。流水线的管理者不需要太多领导力,因为流水线机器本身就是最好的领导,管理者只需照章办事。

  拼多多和Shopee的第三个共同点是,对过程进行管理,而非对结果进行管理。

  阿里喜欢抓大放小,喜欢授权。阿里对员工的考核往往只有两项,一是业务结果,二是文化(阿里味)。对员工如何完成工作的过程,并不在意。而拼多多和Shopee则同时看过程和结果,注重output,更注重input。

  例如,拼多多非常看重工作时间,强制员工上下班打卡,强制加班,据说甚至有每月至少工作300小时的硬性要求。这在互联网世界是匪夷所思的,毕竟大多互联网公司是弹性工作制。在拼多多,赚钱要靠加班费,另外一个主要靠加班费赚钱的公司,是富士康。

  Shopee更加奇葩,Shopee的员工基本没有硬性KPI,公司甚至没有统一的KPI设定系统,工作内容完全靠上级对其进行过程管理,绩效考核也不取决于KPI,一般由上级自己决定;

  拼多多和Shopee重视过程管理的原因可能有两个:

  一是这两家公司的商业模式本质要求其追求速度。在此条件下,必须前置对过程进行管理,对结果进行管理再进行调整,已经为时已晚。

  二是在分工过细的情况下,只管理结果没有任何意义,因为一个结果往往是有很多过程共同影响的。

  为了最大限度完成过程管理,拼多多的信息的高度透明,员工几乎没有隐私。之前便有员工匿名发帖被辞退的案例。

  拼多多和Shopee最喜欢招聘的是名校刚毕业的大学生(应试教育老实人),这有效解决了控制的问题。他们没有独立拿结果的能力,但是本分、听话、出活。相比起来,阿里更喜欢社招,而非校招,阿里喜欢的是有一定江湖气的,能自己拿结果的人,学历不一定要高。

  拼多多和Shopee的第四个共同点是,管理上不重领导,更重计划、组织和控制。

  管理学把组织的功能分为计划、组织、领导和控制。

  计划和控制,其实都不需要人。比如炒股,也需要计划和控制。组织,需要人。但是人在其中可以被视作机器的零件。领导,一定需要人,人性是最强的。

  机械式组织是去人性化的,因此也就不需要领导。

  而在弱分工的有机式组织中,领导力是最重要的。领导力适应于模糊性,激励、沟通、动机,一切与人性相关的东西。我们常说阿里组织力强,这其实是错误的,阿里组织力并不强,阿里之强,强在领导力。

  在阿里,没有人际技能是不可能成为领导的。一个好的领导,甚至不需要真正懂业务,但是一定要非常会鼓舞人心,马云就是最典型的代表。

  而在拼多多和Shopee,成为领导的前提,必须首先是一个优秀的Individual Contributor,拼多多和Shopee的中层领导,更像带着一群小工干活的人,他们履行了控制的职能。同样是KPI,在阿里是激励工具,而在拼多多则是彻底的控制工具。

  而计划和组织,则由高层独立完成。拼多多和Shopee的高层也是一批高学历者,很多人具有咨询背景,他们最擅长的就是做战略规划。

  拼多多和Shopee的第五个共同点是,强调数据说话,而非讲故事

  阿里是一家弥漫着故事性的公司,在阿里,信息的传递主要靠同事间的small talk,而非正式场合。跟阿里人做朋友是非常有趣的,他们自信、风趣,喜欢滔滔不绝。而拼多多和Shopee的员工则略显沉闷。

  这与商业模式有关。时间的朋友的公司往往看重逻辑、因果关系,他们要通过故事获取主体性,把自身在时间线上串联起来,所以阿里非常喜欢PPT。

  而拼多多和Shopee则更喜欢用数据说话。A/B test的本质,是对空间的遍历。遍历之后,则自动可以看出空间维度上的最大公约数,从而围绕该公约数,实现规模化。

  时间是串联的,空间是并联的。

  故事可能只是人曲解世界的一种方式。如果世界本身就是没有逻辑的,那么可能需要放下我执,实现空间遍历。阿里重运营,运营手段是可解释的,但是ROI不一定高。放手给算法,虽然无法解释,却可能取得更好的结果。这时候就没有一个我,执着于逻辑,反而实现更优解。

  佛教主要是空间观。大千世界,无因无果。否定了因果,其实也就否定了时间。黄峥对量子佛学的研究,是否让他成为空间的朋友?

  水的本质是时间,金的本质是空间。水无常形,但是穿越时间。金的内部则有丰富的空间结构,却也难逃岁月的磨损。

  阿里属水,西溪湿地1万年后可能仍在;拼多多属金,金虹桥国际中心的顶级写字楼,不知道能在地球上存在多久?

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